На головну сторінку  Написання курсових за 800 грн

REINSURANCE (перестрахування) - Повне або часткове розміщення серед інших страхувальників страхового ризику, що покривається даним страхувальником, в обмін на передачу їм страхової премії. Договір між сторонами звичайно називають договором перестрахування (reinsurance treaty). Як правило, страхувальнику нічого не відомо про перестрахування, оскільки в страховому полісі про цей не згадується. Перестрахування аналогічне поширеній серед букмекеров практиці припинення прийняття ставок від інших букмекеров, коли на одного коня ставиться дуже багато грошей. Часто страхувальник приймає ризик, що передбачає високу. гарантія підпису - Сертифікат, виданий банком або брокерською фірмою, підтверджуючий автентичність підпису особи. Подібний документ може бути необхідний, коли акції, облігації і інакші зареєстровані цінні папери передаються від продавця покупцю. Банки також вимагають підтвердження підпису при проведенні певних операцій. Дата витікання опціону (EXPIRATION DATE) - останній день, коли можна купити або продати цінний папір за опционному контрактом. Ціна землі - капіталізована земельна рента. Відношення земельної ренти до позикового відсотка. Група по особливих інтересах - політичний альянс людей, зацікавлених в якому-небудь економічному або соціальному питанні.

СОЦІОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

- спеціальна соціологічна теорія, що вивчає процеси У. в різних типах спільності, організацій, інститутів і суспільства загалом, здійснюваних для збереження і забезпечення стійкості розвитку відповідної системи, упорядкування і вдосконалення її структури, досягнення її цілей. С.У. вивчає багатоманітну діяльність органів Вона включає в свою предметну область також дослідження і формування цілей У. з точки зору соціально-економічних і соціально-психологічних критеріїв їх відповідності інтересам і очікуванням керованих, аналіз і оцінку соціальних наслідків управлінських рішень, що приймаються, визначення ефективності управлінських дій. У центрі її уваги - вивчення і вдосконалення соціальних механізмів систематичного, заснованого на достовірному знанні впливу суб'єкта
С.У. в своєму розвитку базується на сформульованих Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером, Г. Фордом, Г. Емерсоном, Е. Мейо, Р. Мертоном і іншими великими теоретиками і практиками управлінської діяльності принципами наукового У. соціальними і промисловими організаціями.
Перший великий крок в становленні науки об У. був зроблений на початку 20 ст. Ф. Тейлором, який розробив основні принципи наукового менеджменту. Він вважав, що пріоритетне значення має розвиток наукового менеджменту в чотирьох взаємопов'язаних сферах: а) нормування (будь-який труд можна структурувати і виміряти); б) дослідження співвідношення часу і задач (бажаний результат необхідно досягати до певного часу, в іншому випадку винагорода за результат повинна бути менше); в) систематичний відбір і навчання кадрів (кожна фірма, прагнуча до успіху, повинна думати про постійне вдосконалення персоналу); г) грошові стимули, винагорода за кінцевий результат (ефективний менеджмент передбачає винагороду не за діяльність, а за результат).
Велика заслуга Ф. Тейлора полягає в запропонованій ним новій структурі У. Суть її складається в чіткому розподілі праці розпорядливої і виконавчої. Причому при такому розмежуванні необхідно мати на увазі, що розпорядливий труд - це діяльність адміністрації, якій має бути стати мистецтвом, багато які елементи якого повинні бути зведені в норму, зафіксовані, прийняті і застосовані абсолютно так само, як зараз застосовуються досягнення науки.
Подальший крок в раціоналізації У. виробництвом зроблений іншим великим американським фахівцем Г. Емерсоном в його книзі "Дванадцять принципів продуктивності". Ці принципи розгортаються їм в такій послідовності: 1) точно поставлені ідеали і цілі; 2) здоровий глузд; 3) компетентна консультація; 4) дисципліна; 5) справедливе відношення до персоналу; 6) оперативний, надійний, повний і точний, постійний облік; 7) диспетчирование; 8) норми і розклад; 9) нормалізація умов; 10) нормування операцій; 11) написані стандартні інструкції; 12) винагорода за продуктивний труд. Особливо потрібно виділити перший з названих принципів - точно поставлені цілі. У ньому відображена основна тенденція класичної школи У. початку 20 в. - тенденція розглядати виробничу організацію як своєрідний "раціональний інструмент" по досягненню поставлених цілей.
Проблема наукового У. переступила з американського континенту. Тут найбільш яскравою фігурою початку 20 ст. був А. Файоль - підприємець, організатор, дослідник. Узагальнюючи свої багаторічні спостереження він створив "теорію адміністрації". Якщо Ф. Тейлор і Г. Емерсон аналізували проблеми У. застосовно до цеху і підприємства, то А. Файоль сконцентрував увагу на вищому адміністративному У., принципи якого, сформульовані ним, застосовні не тільки в економіці, але і в урядових службах, у військовій справі, торгівлі і т.п., тобто носять універсальний характер. У системі У. Файоль виділяє п'ять універсальних елементів, властивих будь-якій організації: планування, організацію, керівництво, координацію, контроль.
Дуже істотний внесок в становлення і розвиток соціології У. зроблений видатним німецьким соціологом М. Вебером ( Соціальне управління). Всі названі концепції У. в тій або інакшій мірі будувалися на витисненні особового початку, що приводило нерідко до того, що їх застосування не завжди давало бажаний ефект, особливо в період між двома світовими війнами, коли різко зросла роль особових чинників в розвитку виробництва. Враховуючи цю обставину, відомий американський соціолог, один з лідерів славнозвісної "Чикагської школи соціології" Е. Мейо висунув концепцію "людського чинника", всебічний облік якого в У., згідно з його твердженням, - найважливіше джерело зростання продуктивності труда і успішного вирішення соціальних протиріч і конфліктів. На основі узагальнення результатів славнозвісних хоторнских експериментів в "Вестерн електрик компани" поблизу Чікаго, він прийшов до висновку про той, що в організації У. необхідно звернути увагу передусім на психологію спілкування, неформальні соціальні норми і зв'язки, існуючу серед працівників. Цей висновок він всебічно обгрунтував у виданій в 1933 книзі "Людські проблеми індустріальної цивілізації". У основі висуненої ним доктрини "людських відносин" лежать п'ять основних положень: 1) людина являє собою "соціальна тварина", орієнтована і згуртована в групову поведінку; 2) жорстка ієрархія підлеглості і бюрократична організація несумісні з природою людини і його свободою; 3) виработка робочого визначається швидше груповими правилами, що непишуться і нормами, чим його фізичними можливостями; 4) робітники набагато частіше діють як члени групи, ніж індивіди, тому вони зобов'язані підкорятися неписаним правилам групи, якщо хочуть залишатися її членами; 5) керівники промислових і інших організацій повинні орієнтуватися в більшій мірі на людей, їх інтереси і прагнення, чим на продукцію, що забезпечує задоволення індивіда своєю роботою і соціальну стабільність суспільства.
Розвиваючи ідею про зростаючу роль в системі У. неформальних відносин, американські соціологи Ч. Бернард, Г. Саймон і інш. висунули "интеракционистскую модель", в якій зроблений акцент на взаємозалежність і взаємодію між працівниками, що включають в себе як формальні, так і неформальні компоненти, не тільки цілі організації, але і інтереси індивідів. У такій системі раціональність У. не повинна абсолютизуватися, оскільки в управлінській діяльності велику роль грають непередбачені явища і події.
Ці ж ідеї, але в іншому напрямі розвиваються американськими соціологами Р. Мертоном, А. Етционі і іншими. Мертон, зокрема, на основі теоретичного осмислення обширного класу емпіричних соціологічних досліджень, в тому числі і хоуторнских експериментів, прийшов до висновку, що традиційно мислячі і дійові особи, в тому числі і в сфері У., звичайно зосереджують свою увагу на явних функціях, які здійснюють керовані ними організації або їх підрозділи. Однак по мірі ускладнення виробничих і інакших організацій, їх зв'язків і взаємодій із зовнішньою соціальною середою для прийняття і здійснення ефективних управлінських рішень необхідно враховувати і латентні, приховані функції, які звичайно важко передбачувані, внаслідок чого різко ускладнюють картину протікання управлінських процесів. У такому випадку стає ясно, що мета - лише одна з результатів функціонування, відхилення від мети є не помилка, а закономірність вдосконалення У. в умовах, що змінилися.
Трохи інакший підхід з точки зору ієрархії цілей в різних системах У. розвивають Н. Месарович, Д. Мако, І. Тамахара. У висуненій ними теорії ієрархічних багаторівневих систем виділяються керуючі системи трьох видів: одноуровневі одноцелеві, одноуровневі багатоцільові, багаторівневі багатоцільові. Останні з них, вживані в У. найбільш складними багатокомпонентними і багаторівневими організаціями, наприклад, великою фірмою, представляють з себе ієрархічні керуючі системи, що включають в себе ряд або безліч структурних компонентів і відповідних ним рівнів У.
Узагальнюючи основні концептуальні підходи в різних теоріях У. і практичний досвід управлінських дій ведучих фірм і корпорацій світу, відомий японський фахівець в області менеджменту М. Огава прийшов до висновку, що найбільшим ефектом володіє не та керуюча система, у розділі якої знаходиться керівник-адміністратор, а та, яку очолює менеджер-лідер, що володіє добре розвиненим "соціальним розумом" і навиками демократичного У. В своїй книзі "Практичний менеджмент", виданої уперше в Японії в 1990, він порівнює У. з деревом, пишна зелена крона якого говорить про те, що справи йдуть добре. Однак сприятливе для зростання дерева час може змінитися бурею, що стрясає стовбур і обламуючої гілки, або посухою, від якої гинуть і великі дерева. У таких випадках тільки у дерева з сильним стовбуром можуть вирости нові гілки, з'явитися бруньки, повернутися пишна зелена крона. Якщо ж ламається стовбур, то дерево гине. Прекрасний час для зростання будь-якого підприємства - прекрасна кон'юнктурна погода, але коли налітає буря - структурна криза - навіть великі корпорації в суднобудуванні і металургії, на які ніколи спиралася японська економіка, втрачають листя і гілки, а у деяких ламається стовбур, і вони стають банкротами. Основа стовбура будь-якого підприємства, корпорації, будь-якої організації, згідно М. Огаве, складають ідеї ефективного У., а вище розташоване те, що звичайно називають "основною політикою" і "ясними цілями". Важливо, щоб ці цілі були чітко визначені і глибоко усвідомлені персоналом фірми. Розвиток же У. залежить від того, наскільки творче до нього підходять. Саме із з'єднання ідей і політики У. з творчістю народжується ефективний спосіб У., який стає основою розвитку підприємства, його могутнім стовбуром.
Всі частини дерева У., вважає М. Огава, абсолютно необхідні, але ідеї У., "лідерство і мрія" повинні бути власними, а не подражательними, запозиченими у кого б те не було. Щоб добитися цього, необхідно з'єднати мрію про краще майбутнє фірми з лідерством і глибоко осмисленими ідеями У., в основі якого повинен знаходитися демократичний лидерский стиль, найбільш прийнятний в сучасних умовах з точки зору ефективності.
Для реалізації такої моделі У., затверджує М. Огава, необхідно основні здібності лідера з'єднати з демократичним відношенням до підлеглих, породжуючим у них довір'я до керівника.
Для того щоб в практиці У. реалізовувалися здібності лідера і їх оцінки підлеглими, необхідна творча управлінська діяльність, що складається з декількох взаємопов'язаних етапів ув'язки курсу лідера і відношенням до ведених. Вони такі: 1) Роз'яснення заданої мети і висунення концепції (стратегії). 2) Виробіток основного курсу по здійсненню даної концепції. 3) Послідовне доведення вибраного курсу до підлеглих. 4) Висунення конкретних цілей і зміцнення однодумності з підлеглими (створення згуртованої спільності). 5) Виработка плану, що концентрує загальні ідеї (з опорою на підлеглих). 6) Вольове, активне здійснення плану (з опорою на підлеглих).
Отже, по моделі У., запропонованої М. Огавой, ефективність У. потрібно оцінювати по здатності лідера-менеджера встановлювати для підлеглої групи людей загальні цілі і задачі, гуртувати групу на їх досягнення, давати людям упевненість в неодмінному досягненні цілей, враховувати їх думки, більше за те - змінювати ці думки і вимоги в залежності від зміни вимог навколишнього соціального середовища, а тим самим пов'язувати зусилля підлеглих людей з позитивними практичними результатами.
Більшість великих фахівців в області теорії і С.У. погоджуються з тим, що корпорації, як і нації, мають свою культуру, що складається з взаємодіючих чинників, що включають досвід минулої і сучасної діяльності, структурні характеристики, здібності і погляди керівників, їх відносини з підлеглими. Складовою і дуже важливою частиною цієї культури є культура У., що враховує комплекс цінностей, що розділяються членами керованої організації, думок, що розділяються ними і оцінок, еталонів поведінки, настроїв, символів, що виробляється в спільній діяльності і спілкуванні спосіб ведіння спільної справи, зокрема бізнесу, що зумовлює індивідуальність компанії, корпорації і т.п. в більшій мірі, ніж продукція, що випускається нею. Сьогодні загальновизнаним в світі ділових людей є твердження про те, що найбільш розвиненою корпоративною культурою з багатою і багатогранною системою цінностей володіють багато які японські компанії. Характерно, що в основу відносин гармонії між адміністрацією і робітниками на підприємствах всесвітньо відомої компанії "Тойота" встановлена концепція "від колиски до могили з Тойотой". Її відмітними особливостями є система "довічного найма" і забезпечення житлом - від гуртожитків для неодружених робітників до квартир молодоженам і продаж сімейних збірних будинків, вироблюваних цією ж компанією, що в умовах Японії має особливе значення. Кредит для купівлі будинку також надає компанія, вона ж забезпечує робітників через кооперативи одягом і продуктами харчування по цінах більш низьким, ніж їм довелося б платити в міських магазинах. Все це поряд з пільговим медичним обслуговуванням, а також турботою про вільний час (організація хорового співу, спортивних секцій, туризм і т.д.) досить міцно прив'язує кваліфікованих робітників і службовців до компанії. Існуюча в її структурі вища технічна школа готує фахівців для заводів компанії з дітей робочих і службовців, а курси підвищення кваліфікації забезпечують перепідготовку кадрів.
Базисна політика керівництва "Тойота моторс корпорейшн" викладена в брошурі "Взаємовідношення труда і керівників". Суть її сформульована так: "Сама головна турбота керівника - це проблема відносин з людьми. Люди, продукція і гроші - ключові елементи бізнесу, але люди - це саме важливе. Не тільки У. як таке, але і будь-який аспект бізнесу залежить від хороших взаємних відносин в спільності людей".
За прикладом передових японських корпорацій в сучасних умовах в багатогранній і багаторівневій системі управлінської діяльності все більше значення додається У. персоналом. Под У. персоналом розуміється діяльність органів керуючої підсистеми, направлена на пошук, оцінку, відбір, професійний розвиток персоналу, його мотивацію і стимулювання до виконання задач, що стоять перед підприємством, фірмою, організацією. У. персоналом - це внутрішня якість системи, основними елементами якої є суб'єкт - керуючий елемент (керівник і очолюваний ним орган У.) і об'єкт - керований елемент (персонал підприємства), постійно взаємодіючі на початках самоорганизации. Основні компоненти ефективного У. персоналом показані щойно на прикладі управлінської діяльності корпорації "Тойота".
При дослідженні управлінської діяльності С.У. приділяє пріоритетну увагу визначенню структури і функцій цієї діяльності. Структура управлінської діяльності, як ми вже з'ясували при розгляді еволюції теорій У., не залишається незмінною, а характеризується рухливістю і мінливістю. У своїх найбільш істотних рисах вона визначається тими задачами, які вирішуються в процесі здійснення управлінської діяльності.
Одна з основних задач управлінської діяльності, а отже, і дуже важливий компонент її структури - визначення основної мети або дерева цілей (для багаторівневої) організації, виработка стратегії дій по її досягненню і формулювання концепції діяльності і розвитку даної організації - корпорації, фірми і т.п.
Друга істотна задача У. і, отже, відповідний їй структурний елемент - формування корпоративної культури, тобто об'єднання персоналу навколо общефирменной мети (або ціліше). Саме важливе в
Третя важлива задача У. і відповідно вельми істотний її структурний компонент - добре продумана і раціонально організована мотивація персоналу на досягнення мети фірми (організації) і успішне рішення вартих перед нею задач.
Четверта задача У. і визначуваний нею структурний елемент управлінської діяльності - формування в фірмі, корпорації і т.п. організаційного порядку, тобто системи відносно стабільних, довготривалих ієрархічних зв'язків, стандартів, норм і посад, нерідко зафіксованих документально (статут організації) і регулюючих взаємодії між організаціями, а також між підрозділами і людьми як членами організації з приводу здійснення їх функцій. Організаційний порядок втілюється в формальну організацію, що забезпечує стабільність і стійкість даної фірми, корпорації і т.д., результативність У. нею.
П'ята задача і відповідний структурний елемент управлінської діяльності - розробка і здійснення технології змін, адже ефективність У. у вирішальній мірі визначається по здібності до змін, по умінню вчасно розуміти їх необхідність, так же вчасно починати і швидко пройти перехідний етап.
Шоста управлінська задача і відповідний їй структурний механізм управлінської діяльності - чітке визначення діагностики У. або, інакшими словами, визначення точок найбільшої і найменшої керованості і - цілком ймовірно - точок некерованості, які є або можуть виникнути в кожній організації. Встановлення діагностики У. дуже важливе, бо воно дає можливість подолати суперечність, що часто зустрічається між зростанням і розвитком, між масштабами У., з одного боку, його цілями, методами і коштами, - з іншою. Добре відомий феномен "директора цеху", коли колишній начальник цеху, просунувшись вгору по службово-посадовим сходам, готовий і заводом, і містом, і областю керувати таким же чином, як і раніше цехом, але тільки дуже великим. У таких випадках в об'єкті У. виникають не тільки зони слабої керованості, але і точки некерованості, що різко звужує діапазон ефективного У. системою.
Сьома важлива задача і відповідний їй структурний елемент управлінської діяльності - чітке уявлення про те, яка повинна бути реалізація управлінського рішення. На жаль, в існуючій в цей час практиці управлінської діяльності багатьох організацій - підприємств, установ і т.п. - Білорусі реалізація рішень, що приймаються не сприймається як самостійний структурний компонент і важлива стадія розробки і здійснення управлінського рішення. Більш того управлінські рішення часто взагалі не прораховуються на реализуемость, а це істотно знижує можливості контролю за їх виконанням.
І, нарешті, восьма задача і структурний механізм управлінського процесу - розробка системи контролю за виконанням прийнятого рішення, визначення і застосування стимулів його ефективного виконання, а також санкцій проти осіб, соціальних груп, організацій або їх підрозділів, що зривають виконання прийнятих рішень або недостатньо цілеспрямовано і активно діючих в ім'я поставлених керуючою підсистемою цілей і задач.
Всі названі структурні компоненти не діють у відриві один від одного, а в процесі своєї взаємодії утворять більш або менш цілісну і систему, що динамічно розвивається соціального У., своєрідний "управлінський многогранник", діючий в широкому соціальному діапазоні.
Структурна динаміка управлінської діяльності органічно взаимоувязана з функціями, що виконуються нею. Їх єдність і взаємообумовленість (функція породжує відповідну структуру, а виникнення нової структури неминуче приводить до появи нової функції, або перетворює латентну функцію, раніше непомітну для У., у відкриту) утворить складну і багатогранну систему управлінської діяльності.
Розглядаючи социоструктурную динаміку У. з соціологічних позицій, не можна залишити без уваги одну дуже примітну тенденцію. На рубежі 19-20 ст. лідируючі позиції в світовій економіці залежали переважно від лідерства в техніці. Німеччина, світовий лідер кінця минулого віку, була зобов'язана своїми успіхами і позиціями науковим відкриттям і їх практичним застосуванням в області хімії, оптики, використанню електричної енергії. США, що змінили Німеччину як світовий економічний лідер на початку 20 в., спочатку лідирували в автомобілебудуванні, агротехніці, авіації, потім, - вже у другій половині 20 ст. - в області комп'ютерної техніки і коштів телекомунікацій. Але одна з самих могутніх відносно економічному держав сучасного світу - Японія не була піонером або лідером ні в одній області науки або техніки, не добилася вирішальної переваги ні в одній виробничій сфері, за винятком, бути може, радіоелектроніки, про що свідчать всесвітньо визнані успіхи корпорації "Панасоник". Своїми вселяючими повагу досягненнями на рубежі 21 ст. Японія зобов'язана головним чином успіхами в одній, але в дуже важливій сфері діяльності - в області У. Еє менеджери швидше і краще всіх засвоїли, що головне в управлінській діяльності - відноситися до персоналу, до людей як до головного ресурсу успіху, як до найбільш цінного капіталу, який належить підтримувати і пестувати. Японія краще за інші країни навчилася вбирати останні досягнення управлінської теорії і з успіхом використати їх практично.
Не можна випускати з уваги і попередження одного з патріархів управлінської думки, американського соціолога і економіста П. Друкера: "Успіх будь-якого підприємства сьогодні залежить не від ресурсів, що є в його розпорядженні, не від об'єму грошових коштів і навіть не від сприятливої господарської середи, а від управління, його якості і ефективності". Тому в структурі соціологічного знання на рубежі 21 в. зростає значущість і роль С.У.
Е.М. Бабосов

Джерело: voluntary.ru

© 2014-2022  ekursova.in.ua